Much research has been carried out on the causes of engagement, / an issue that is important from both a theoretical and practical standpoint: / identifying the drivers of work engagement / may enable us to manipulate or influence it.
몰입의 원인에 대한 많은 연구가 수행되어 왔는데, / 이는 이론적 그리고 실제적 둘 다의 관점 에서 중요한 문제이다. / 업무 몰입의 동기를 알아내는 것은 / 우리가 그것을 조작하거나 그것에 영향을 주는 것을 가능하게 할지도 모른다.
The causes of engagement / fall into two major camps: / situational and personal.
몰입의 원인은 / 두 가지 주요한 분야로 나뉜다. / 상황적인 것과 개인적인 것
The most influential situational causes / are job resources, feedback and leadership, / the latter, of course, / being responsible for job resources and feedback.
가장 영향력 있는 상황적 원인은 / 직무 자원, 피드백, 그리고 리더십이며, / 후자는 물론 / 직무 자원과 피드백에 대한 책임이 있다.
Indeed, leaders influence engagement / by giving their employees honest and constructive feedback / on their performance, / and by providing them with the necessary resources / that enable them to perform their job well.
실제로 리더들은 몰입에 영향을 미친다. / 직원들에게 솔직하고 건설적인 피드백을 제공하고 / 그들의 수행에 대한 / 필요한 자원을 제공함으로써 / 직원들이 자신의 직무를 잘 수행할 수 있도록
It is, however, noteworthy / that although engagement drives job performance, / job performance also drives engagement.
그러나 주목할 점은 / 몰입이 직무 수행의 동기가 되지만, / 직무 수행도 몰입의 동기가 된다는 것이다.
In other words, / when employees are able to do their jobs well / — to the point that they match or exceed their own expectations and ambitions — / they will engage more, / be proud of their achievements, / and find work more meaningful.
즉, / 직원들이 그들의 직무를 잘 수행할 수 있을 때 / 그들 자신의 기대와 포부에 부합하거나 그것을 능가할 정도로 / 직원들은 더 많이 몰입하고, / 그들의 성과를 자랑스러워하며, / 업무를 더 의미있게 생각할 것이다.
This is especially evident / when people are employed in jobs / that align with their values.
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