Much research has been carried out on the causes of engagement, an issue that is important from both a theoretical and practical standpoint: identifying the drivers of work engagement may enable us to manipulate or influence it.
몰입의 원인에 대한 많은 연구가 수행되어 왔는데, 이는 이론적 그리고 실제적 둘 다의 관점 에서 중요한 문제이다. 업무 몰입의 동기를 알아내는 것은 우리가 그것을 조작하거나 그것에 영향을 주는 것을 가능하게 할지도 모른다.
The causes of engagement fall into two major camps: situational and personal.
몰입의 원인은 상황적인 것과 개인적인 것 두 가지 주요한 분야로 나뉜다.
The most influential situational causes are job resources, feedback and leadership, the latter, of course, being responsible for job resources and feedback.
가장 영향력 있는 상황적 원인은 직무 자원, 피드백, 그리고 리더십이며, 후자는 물론 직무 자원과 피드백에 대한 책임이 있다.
Indeed, leaders influence engagement by giving their employees honest and constructive feedback on their performance, and by providing them with the necessary resources that enable them to perform their job well.
실제로 리더들은 직원들에게 그들의 수행에 대한 솔직하고 건설적인 피드백을 제공하고 직원들이 자신의 직무를 잘 수행할 수 있도록 필요한 자원을 제공함으로써 몰입에 영향을 미친다.
It is, however, noteworthy that although engagement drives job performance, job performance also drives engagement.
그러나 주목할 점은 몰입이 직무 수행의 동기가 되지만, 직무 수행도 몰입의 동기가 된다는 것이다.
In other words, when employees are able to do their jobs well — to the point that they match or exceed their own expectations and ambitions — they will engage more, be proud of their achievements, and find work more meaningful.
즉, 직원들이 그들 자신의 기대와 포부에 부합하거나 그것을 능가할 정도로 그들의 직무를 잘 수행할 수 있을 때 직원들은 더 많이 몰입하고, 그들의 성과를 자랑스러워하며, 업무를 더 의미있게 생각할 것이다.
This is especially evident when people are employed in jobs that align with their values.
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